Topsport
Als ik aan topsport denk, denk ik al snel aan een atleet of aan een team met maar een doel: het hoogst haalbare en dat is goud winnen op de Olympische Spelen. Pieter van den Hoogenband is zo’n sprekend voorbeeld. Pieter won als zwemmer tot drie keer toe goud op de Olympische spelen (in 2000 en 2004) en daarnaast overigens ook nog flink wat zilveren en bronzen plakken.
Zoomen we in dan zien we al snel dat Pieter deze klus niet in zijn eentje klaarde, maar bijgestaan werd door een groot team, een zogenaamd gezonde topsportstructuur. Zonder volledig te willen zijn, noem ik hier een paar van zijn teamleden: een coach, een fysiotherapeut, personal assistent, manager, krachttrainer, stromingsgeleerde, mentale begeleider, inspanningsfysioloog, diëtiste, neuroloog, bewegingswetenschapper, enzovoorts. Rondom een topsporter bevindt zich dus al snel een netwerk van zomaar meer dan tien disciplines. Al die disciplines hebben een eigen taak én één gezamenlijk belang. De taken zijn zeer uiteenlopend en het belang is ervoor te zorgen dat de topsporter zijn grenzen verlegt, om het hoogst haalbare te verwezenlijken, namelijk goud winnen.
Topsport in organisaties
Topsport vraagt dus een organisatiestructuur in de vorm van een netwerkorganisatie met voldoende faciliteiten en (financiële) mogelijkheden rondom de topatleet. Als wij nu kijken naar organisaties, zoals bijvoorbeeld het onderwijs en de zorg, dan zien wij dat er van medewerkers ook steeds vaker ‘topsport’ wordt verlangd. Hiermee bedoel ik: lange dagen maken, kwaliteit leveren onder hoge prestatiedruk, conflictsituaties aan kunnen gaan en ga zo maar door. Die druk is er niet alleen op het werk, maar vaak ook privé. Soms komt de prestatiedrang niet vanuit het management, maar leggen medewerkers zichzelf die prestatiedruk op. We zien dit bij de jongere generaties steeds meer. Of medewerkers zichzelf de druk opleggen of de druk van buitenaf ervaren, de beleving voor de medewerker is als die van een topsporter. En dus vraagt het van de organisatie een netwerk te bouwen rondom de medewerker en diens ‘topsport’ centraal te stellen.
In veel organisaties is vaak het tegenovergestelde het geval. Soms krijgen niet tien of twintig maar zelf vijftig medewerkers de aandacht van slechts één manager. Dit lijkt dus niet bepaald op de topsportstructuur die ik eerder beschreef. Hoe kunnen we van al deze medewerkers, met slechts één aanspreekpunt en beperkte faciliteiten en (financiële) mogelijkheden, verlangen dat zij voortdurend topsport beoefenen en grenzen verleggen?
De topsportcoach
De oplossing kan nog liggen in het vinden van een manager met het profiel van een topsportcoach. De topsportcoach is immers de belangrijkste begeleider van de topsporter. In het boek Grenzen verleggen. Geheimen van kampioenen (Lahaye, R. & Waanders, Th, 2016) wordt de coach beschreven als de kapitein die over nogal wat competenties moet beschikken. Zo moet de coach commitment tonen: dat wil zeggen er net zoveel voor willen gaan als de topsporter zelf en dus voorbeeldgedrag vertonen. Daarnaast moet de coach continu samen willen (onder)zoeken: wat is nodig in het leerproces, waardoor wordt de topsporter geraakt? Ook moet de coach beschikken over visie: iedere oefening leidt tot een hoger doel. De keiharde spiegel voor kunnen houden, is eveneens een onmisbare kwaliteit. De sporter de klus zelf laten klaren en dus zelfstandigheid bijbrengen is een volgend noodzakelijk talent van de coach. ‘Last-but-not-least’ moet de coach voortdurend bezig zijn met innovatie. Want precies dat kan het verschil maken tussen goud en zilver. Metaforisch en in navolging van Mallett en Lara-Bercial ziet Waanders (2016) de ideale topsportcoach als een combinatie van Indiana Jones, Mahatma Ghandi en Homer Simpson. Indiana Jones is de held, neemt risico’s en wil zich knokken naar zijn target. Ghandi dient het hogere doel, is vastberaden en in staat zich op te offeren. Homer Simpson is de zorgzame, loyale en toegewijde ouder. Homer kan je mijns inziens ook vervangen door een willekeurige ouder. De ouder die onvoorwaardelijk en belangeloos het kind geluk en succes gunt.
De manager als topsportcoach in een organisatie
Als we bovenstaande indrukwekkende lijst competenties los laten op de functieprofielen van managers in organisaties, ben ik benieuwd hoeveel managers op alle onderdelen positief scoren. Mijn vermoeden is dat er zeker leiders in organisaties zijn, die grote overeenkomsten hebben met de gemiddelde topsportcoach. Hoewel zelfs voor hen het een uitdaging is, steeds weer aan alle eisen te voldoen. Voor de meeste leiders is dit streven niet haalbaar. Er is bovendien nog een belangrijk verschil tussen topsport en het werkend bestaan. Dat verschil is dat in organisaties van medewerkers vaak vijf dagen per week ‘topsport’ wordt verlangd en dat minstens veertig weken per jaar. Iets dat natuurlijk moeilijk lang vol te houden is.
Mijn conclusie en advies
‘Grenzen verleggen’ kan en gebeurt net als in topsport zeker ook dagelijks in organisaties, maar het kent grenzen. Kennis over topsport leert ons dat als wij streven naar een topsportklimaat in organisaties, wij bereid moeten zijn de organisatie hiervoor in te richten. Zo moet enerzijds rondom iedere medewerker een netwerk beschikbaar zijn van vele disciplines om het uiterste van de medewerker naar boven te kunnen halen. Anderzijds vraagt het in organisaties om een leider die continu op topsportniveau kan functioneren. Medewerkers stimuleren steeds weer grenzen te verleggen, is een mooi streven dat soms haalbaar en wenselijk is. Maar zeker niet in alle situaties, laat staan gedurende langere periodes. Mijn advies aan organisaties is: kan je niet aan de topsportvoorwaarden voldoen, neem de topsport dan niet (langer) als voorbeeld en bewandel een alternatieve route. Deze route is te zorgen voor een afname van de draaglast bij medewerkers. Hierdoor ontstaat een gezonde balans tussen draagkracht (hoog) en draaglast (relatief lager) en daarmee een potje energie ‘extra’. Dit potje ‘extra’ kan voor medewerkers de klappen opvangen van onverwachte bijkomende stressoren zowel op werk- als privégebied. Het geeft ruimte voor regelmogelijkheden en hersteltijd. Zo voorkom je overbelasting, overspanning en burn-out in organisaties én hoge ziekteverzuimkosten.
Wil je weten of jouw team beschikt over een potje energie ‘extra’ en zich in een gezond groen gebied begeeft? Ik vertel jou er graag meer over.
Mandy Oostlander, Registerpsycholoog NIP Arbeid & Organisatie mandy@prestereninbalans.nl