De vraag
HRM teams en managers vragen ons regelmatig wat zij nog meer kunnen doen om overspanning en burn-out in organisaties te voorkomen. Zij hebben vaak al veel geregeld om de organisatie en haar medewerkers te faciliteren zowel in de vorm van amplitief (versterkend), preventief als curatief beleid. Zo zijn er veel vitaliteitscans, leefstijlapps, beweeg- en voedingsprogramma’s, producten en (arbo)diensten en meestal ook coachplatforms, opleidingsmogelijkheden etcetera beschikbaar. En toch…. het ziekteverzuim als gevolg van overspanning en burn-out is groot, te groot en neemt toe, ieder jaar weer. Het percentage moet omlaag, maar hoe?
Ons antwoord
Ons antwoord op deze vraag lijkt simpel, maar dat is het niet: ‘Vergroot het bewustzijn bij management en medewerkers op de risico’s van langdurige overbelasting, overspanning en burn-out. Vergroot het bewustzijn op nut en noodzaak van een goede balans tussen inspanning en ontspanning en begin bij het (top)management’.
Begin bij het management
Waarom beginnen bij het vergroten van het bewustzijn van het management? Ik noem een simpel praktijkvoorbeeld. Een manager stuurde onlangs een e-mail met de volgende boodschap aan het team: ‘Ik verwacht van jullie niet dat je in de avonduren nog voor onze organisatie werkt, sterker nog ik pleit ervoor dat niet te doen. Toch kan het zijn dat je van mij in de avonduren wel een e-mail ontvangt. Voel je dan niet verplicht te antwoorden’. Is de manager zich in dit voorbeeld bewust van het mogelijke effect van deze boodschap? Hoe kan de HRM afdeling een effectief preventiebeleid voeren als het topmanagement overuren draaien ‘normaal’ vindt en dit de cultuur is van de organisatie?
Bewustzijn vergroten bij management
Voorbeeldgedrag doet volgen. Als een leider van zichzelf en het team verlangt dat draagkracht en draaglast in verhouding zijn (dat wat je kan dragen, draag je ook!) en dus topsport de norm is in de organisatie, zal de medewerker vergelijkbaar handelen. Hier is op zich niks mis mee. Maar de leiding moet zich dan wel heel bewust zijn van het feit dat zij topsport vragen van de medewerkers. En een goede topsporter behaalt alleen succes als er een juiste balans is tussen inspanning en ontspanning. Dus hoe bewust is de manager – na het verlangen van extreme inspanning van het team – bezig met het inbouwen van en het sturen op ontspanning of herstelmomenten? Een goede leider die het team optimaal wil laten presteren, stuurt bewust op een gezonde balans tussen inspanning en ontspanning voor zichzelf én het team door hier continu over in gesprek te zijn en op te reflecteren.
In de praktijk
Terug naar het praktijkvoorbeeld. De manager binnen een topsportcultuur doet er beter aan de volgende boodschap uit te dragen aan het team: ‘Ik heb de gewoonte om in de avonduren te werken. Dat zijn voor mij de uren waarop ik veel werk kan verzetten. Daar staat tegenover dat ik vaak de ochtend op zoek ga naar ontspanning en hersteltijd. Ik verwacht van jullie ook dat jullie op zoek gaan naar een juiste balans tussen inspanning en ontspanning. Dat is voor iedereen anders. Ik stuur als manager op wat er geleverd moet worden, maar niet op de manier waarop en al helemaal niet op wanneer jullie dit doen (het hoe). Verder zal ik jullie aanspreken op het inbouwen van hersteltijd, want wij weten dat wij soms veel van jullie vragen. Jullie mogen mij ook aanspreken op het nemen van hersteltijd. Ik weet van mijzelf namelijk dat daar een valkuil ligt.’ Op deze manier toont de manager zich bewust (en kwetsbaar) én stelt zich open voor de dialoog over dit onderwerp.
Tot zover de manager. Het vergroten van het bewustzijn van de medewerkers is de volgende stap. Hoe vergroot je het bewustzijn van medewerkers op de risico’s van onbalans in energieverbruik?
Eigen regie is sleutel
Onderzoek van Tinka van Vuuren (2016 et. al) laat zien dat factoren als ‘bewust zijn’, ‘willen’ en ‘mogen’ van de medewerker van grote invloed zijn op het voeren van eigen regie op gezondheid (en dus ook op een gezonde energiebalans). Het gaat volgens haar vooral om de zogenaamde niet-tastbare factoren en dus om de eigen beleving van de medewerker. Nog anders gezegd zijn factoren als ‘houding’ en ‘vermogen’ van grotere invloed op het ervaren van eigen regie op gezondheid, dan factoren als bijvoorbeeld ‘faciliteiten’ en ‘cultuur’ binnen de organisatie. Dit zie ik terug in de praktijk.
Bewustzijn vergroten bij medewerkers
Als medewerkers zich bewust zijn van het eigen persoons- en risicoprofiel, de manier waarop zij omgaan met emoties, hun beleving van werk- en privéstressoren, drijfveren en hun manieren van omgaan met stress, geeft dat rust, ruimte en regelmogelijkheden. Vanuit dit bewustzijn zijn zij vervolgens in staat (meer) regie te pakken op de eigen energiebalans. Hier ligt voor medewerkers dé sleutel tot een gezonde balans tussen inspanning en ontspanning en dus tot presteren in balans. De manier waarop dit bewustzijn bij medewerkers kan worden vergroot, is door structureel het gesprek aan te gaan binnen de organisatie, bijvoorbeeld binnen de bestaande gesprekscyclus over functioneren, beoordelen en ontwikkelen. Dus naast gesprekken over de inhoud van je functie, je ontwikkeling en ambities, ook een gesprek over het ‘hoe’, 1-op-1, in teams en organisatiebreed. De taak van HR is om de dialoog tussen manager en medewerker over stressbeleving zoveel en zo goed mogelijk te faciliteren.
Nieuwsgierig?
Wil je meer weten over hoe je een effectief burn-outpreventiebeleid in jouw organisatie kunt voeren? Neem contact op met een van de coaches uit het team van Presteren in Balans.